Estilos de Liderazgo

LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Dentro de cualquier organización moderna existe misión visión y valores, los cuales son el motivo, el camino y las normas y criterios, con los cuales se debe desempeñar a lo largo del tiempo y espacio. El siguiente escrito nos describe de manera breve algunos estilos de liderazgo, comentarios sobre la comunicación, algunos modelos de motivación y otras teorías por mencionar algunas, de la equidad, de las expectativas, etc.
Las diferencias entre los estilos de liderazgo se dan por el uso que hacen los líderes de las recompensas, el poder, o en el énfasis hacia el empleado o hacia el trabajo.

Liderazgo positivo. El líder utiliza la estrategia de recompensas económicas o de cualquier otro tipo para motivar a sus empleados.
Liderazgo negativo. El líder enfatiza los castigos. Actúan de forma dominante y superior hacia las personas.
Liderazgo autocrítico. Centraliza el poder y la toma de decisiones en sí mismo; acapara totalmente la autoridad y asume por completo la responsabilidad.
Liderazgo democrático o participativo. Tanto el líder como el grupo actúan como una unidad social. Se informa a los subordinados sobre las condiciones que afectan su empleo y se les estimula para que expresen sus ideas y formulen sugerencias.
Liderazgo liberal. Depende en gran medida del grupo para establecer sus propias metas y resolver sus problemas, evita el poder y su responsabilidad. Los miembros del grupo se capacitan así mismos y organizan su propia motivación, el líder desempeña solamente un papel menor.
Liderazgo encaminado hacia el empleado. Importan más las necesidades humanas de los empleados y trata de lograr un trabajo en equipo, ofrece apoyo psicológico y ayuda a los empleados en sus problemas.
Liderazgo con encaminado hacia el trabajo. El líder cree que obtiene mejores resultados si mantiene a las personas constantemente ocupadas y les exige que produzcan.

PODER Y POLÍTICA
En este sentido los líderes deben tratar con el poder y la política, el poder es la capacidad de influir en las personas y en los sucesos, es la materia prima del líder, es la manera en que los líderes extienden su influencia hacia los demás, es algo diferente de la autoridad, debido a que ésta es delegada por la gerencia de nivel superior.
El poder, por otra parte, se gana y los líderes lo obtienen con bases en sus respectivas personales, actividades y situaciones en las que opera.
La política se refiere a las formas en que los líderes obtienen y utilizan el poder, esta es necesaria para ayudar a un líder a mantenerse "por encima de la situación" y para controlar los sucesos hacia objetivos deseados.
La política se refiere a balances de poder, protegerse de problemas, "poder manejar los intercambios de concesiones", "saber arreglar disputas", compromisos ingeniosos, y a muchas otras actividades.
Los observadores afirman que los líderes son capaces en muchos aspectos pero carentes de habilidades, de políticas básicas y que tendrán problemas para llegar a la cumbre en las organizaciones modernas.

TEORIA DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Hacen énfasis en los factores situacionales, donde la eficacia del liderazgo depende de la situación, las personas se convierten en líderes no solamente por sus rasgos personales, sino debido a los factores situacionales. Sobre esta teoría podemos decir que existen básicamente el modelo de Fiedler y la teoría de Camino-Meta.

MODELO DE FIEDLER
De este modelo se dice que un buen desempeño del grupo depende de que concuerde el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le da influencia.
Los elementos del grupo siguen a aquellos que consideran que les ofrecen los medios para cumplir sus deseos personales. Un factor en el éxito del liderazgo, es el estilo del liderazgo del sujeto: por lo que Fiedler elaboró un cuestionario que se aplicaba a una persona para saber a que estaba orientado, si a las relaciones interpersonales o a la productividad.
La persona tenía que pensar en los compañeros de trabajo y evaluar a aquel con quien menos le gusta trabajar, si la persona describía en términos positivos a su compañero, se decía que esa persona estaba orientada a las relaciones interpersonales; en cambio, si lo hacía negativamente, estaba orientada a la productividad.
Efectuada la actividad y una vez evaluado el estilo del liderazgo, era preciso adecuar el líder a la situación, y para ello Fiedler genero 3 variables.

1. El Poder de posición. Este consiste en el grado de influencia del líder sobre las variables de contratar, despedir, sancionar, etc. Y surge de la autoridad organizacional.
2. La estructura de la tarea. Generar una sistematización de las asignaciones de tareas.
3. Las relaciones líder-miembros. Consiste en el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los subordinados hacia el líder.

Fiedler considerando estas 3 variables, determinaba las situaciones de los líderes, donde afirmaba que un líder tendrá mayor influencia cuanto, mejores sean las relaciones líder-miembro, más estructuradas están las tareas, y exista un fuerte poder de posición. En cambio, tendrá escaso control si las relaciones no son buenas, si no están estructuradas las tareas y sea débil el poder de posición.
Fiedler hace hincapié en que la eficiencia de un líder se puede mejorar, cambiándolo de situación a la que esté orientado, es decir: la situación de un grupo de trabajo que no es muy satisfactoria y está a cargo de un gerente orientado a las relaciones interpersonales, el desempeño del grupo mejorará al sustituir al gerente por otro orientado a la productividad.
De esta manera se afirma que en éste modelo que, el estilo de liderazgo es fijo y no lo podemos cambiar; y ese estilo del cual va a depender de la situación.

TEORÍA DE CAMINO-META
Está teoría establece que la misión del líder, y la cual consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles dirección y apoyos, para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos del grupo.
En esta teoría el líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo, y recorran el camino con menos dificultades.
El líder debe tener un comportamiento motivacional, debe logra que la satisfacción de necesidades de los subordinados dependa de un buen desempeño y debe ofrece una buena dirección y un apoyo indispensable para el rendimiento.

La Teoría de Camino-Meta. Se apoya en 2 estilos: :

1. La iniciación de una estructura. Es la medida en que el líder define y estructura los roles de los subordinados en la obtención de metas.
2. La consideración. Es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales, que se caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos.

Si los líderes tienen consideración, los subordinados sentirán satisfacción y cuando el líder aclara los roles, favorece un buen desempeño.
En la iniciación de una estructura puede ser favorable, cuando las tareas sean ambiguas, por lo que el líder les aclara el camino.

EL LIDERAZGO EN LA PRÁCTICA
En toda actividad dentro de una organización, es el factor humano es quien ayuda a un grupo a identificar hacia adonde se dirige y luego se motiva para alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización sería una confusión de personas y máquinas, de la misma manera que una orquesta sin director, serían solo músicos e instrumentos.
El liderazgo es una parte importante de la administración, por ejemplo; los gerentes deben planear y organizar, y su papel primario como líderes es influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos.
Esto quiere decir que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en dirección equivocada, y aunque pueden hacer que su grupo se mueva, pero simplemente no lograrán llevarlos en la dirección correcta.
La permanencia en la historia de un líder de excelencia, primero deberán darse las circunstancias favorables; es decir, que las necesidades de la comunidad y las inquietudes de cambio hagan surgir al líder que en ese preciso momento se necesite.
Necesariamente, se requiere que dicho líder tenga una escala de valores de orden superior, como son: la verdad, la justicia, la ética, y que viva de forma congruente con sus compromisos y de ser necesario, que esté dispuesto a morir por defenderlos.

COMUNICACIÓN
Consiste en la transferencia y comprensión de información de una persona a otra o a un grupo de personas. Constituye un puente de transferencia entre las personas, para que puedan compartir lo que sienten quieren y saben.
Proceso de Comunicación.
El proceso de comunicación es el método por el medio del cual un emisor entra en contacto con un receptor. Este proceso se compone de seis pasos:

1.- Desarrollo del mensaje o idea que el emisor desea transmitir. Este es un paso esencial, porque al menos que haya un mensaje válido, todos los demás pasos pierden significado.
2.- Codificación de la idea en palabras, grafismos, métodos usuales o cualquier otro vehículo
apropiado para la transmisión
3.- La transmisión, permite que la otra persona reciba el mensaje.
4.- Recepción de la información, inicia la participación del receptor.
5.- Decodificación del mensaje para que pueda comprenderse.
6.- Utilización del mensaje por el receptor, después de recibido y comprendido.

RETROALIMENTACIÓN Y COMUNICACIÓN EN DOS SENTIDOS
Generalmente, el emisor desea cierto tipo de retroalimentación para asegurarse de que su mensaje ha sido comprendido. La retroalimentación da inicio a una nueva comunicación que debe a su vez cursar los seis pasos ya señalados. El resultado es un circuito completo de comunicación conocido como comunicación en dos sentidos. Esto significa que un emisor y un receptor se encuentran intercambiando mensajes, de manera que existe un flujo de información.

MOTIVACION
Las relaciones que existen entre las personas no es posible comprender sin no existe un conocimiento mínimo de la motivación de su comportamiento. Es difícil definir el concepto de motivación, de modo general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos, que dé origen a una propensión, a un comportamiento específico.
Ese impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) y puede también ser generado internamente en los procesos de raciocinio del individuo. En este aspecto, la motivación está relacionada con el sistema de cognición del individuo. (Lo que las personas saben sobre sí mismas y sobre el ambiente que le rodea).
Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación: las necesidades varían de un individuo a otro, produciéndose diferentes patrones de comportamiento; los valores sociales también son diferentes; las capacidades para alcanzar los objetivos son también diferentes, y así sucesivamente.

TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION

LA PIRAMIDE DE MASLOW
La pirámide fue concebida por MASLOW por el simple hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman lugar.

Necesidades fisiológicas (comida, aire, reposo, abrigo, etc.)
Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o privación)
Necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos, etc.)
Necesidades de estimación (reputación, reconocimiento, autorespeto, amor, etc.).
Necesidades de autorrealización (realización de potencial, utilización plena del talento individual, etc.)
La teoría de Maslow presenta los siguientes aspectos:

1.- Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento. Apenas las necesidades no satisfechas influyen sobre el comportamiento, dirigiéndolo hacia objetivos individuales.
2.- El individuo nace con un cierto contenido de necesidades fisiológicas, que son necesidades innatas o hereditarias. De inicio, el comportamiento se enfoca exclusivamente hacia la satisfacción de necesidades tales como el hambre, la sed, el ciclo sueño-actividad, el sexo, etc.
3.- A partir de ahí, el individuo ingresa en una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, enfocadas hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra la privación.
Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, enfocadas a la conservación personal.
4.- A medida que el individuo pasa a controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen lenta gradualmente las necesidades secundarias: sociales, surgen las necesidades de estima y de autorrealización. Sin embargo, cuando el individuo alcanza la satisfacción de las necesidades sociales, mientras que las de autorrealización. Esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las necesidades sociales, mientras que las de autorrealización son complementarias a las de estima.
Los niveles más elevados de necesidades solamente surgen cuando los niveles más bajos están relativamente controlados y son alcanzados por el individuo. No todos los individuos logran llegar al nivel de las necesidades de autorrealización o a un nivel de necesidades de estima. Es una conquista individual.
5.- Las necesidades más elevadas surgen no solamente en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas, sino que predominan las más bajas de acuerdo con la jerarquía trazada por Maslow. El comportamiento del individuo es influido simultáneamente por un gran número de necesidades concomitantes (que acompaña a otra); sin embargo las necesidades más elevadas tienen una activación predominante en relación con las necesidades más bajas.
6.- Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido (comer, dormir, etc.), mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo. Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas. La privación de una necesidad más baja hace que las energías del individuo se desvíen hacia la lucha por la satisfacción.
Maslow buscó deshacer el mito que es necesario satisfacer totalmente determinado nivel de necesidades para que el nivel superior pueda volverse potente.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES, DE HERZBERG

Mientras que Maslow fundamenta su teoría de motivación en las diferentes necesidades humanas. En un estudio sobre ingenieros y contadores, Herzberg y otros, comprobaron la evidencia de que deben considerarse dos factores distintos en la satisfacción del cargo. Un conjunto de factores al que denominó satisfacciones, provoca satisfacción en el cargo y con las aparentes mejorías en el desempeño del cargo y están relacionados con las necesidades más elevadas de la jerarquía de Maslow.
Los factores satisfactorios o motivadores son: realización, reconocimiento, responsabilidad, crecimiento y trabajo en sí. Los medios prácticos de proporcionar o incentivar estas satisfacciones incluyen:

 Mejorando esos factores o las condiciones se puede remover la insatisfacción.
 Delegación de responsabilidad.
 Libertad de ejercer discreción.
 Promoción.
 Uso pleno de habilidades.
 Establecimiento de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
 Simplificación del cargo (por el propio ocupante).
 Ampliación y enriquecimiento del cargo.

El otro conjunto de factores que denominó higiénicos tienden a actuar en una dirección negativa. Si esos factores sitúan en un nivel por debajo del adecuado en términos de expectativas de los empleados, podrán causar insatisfacción, con efectos benéficos. Mejorando esos factores o las condiciones se pueden remover la insatisfacción.
Los factores higiénicos o insatisfactorios incluyen:

 Condiciones de trabajo y comodidad.
 Políticas de administración y de organización.
 Relaciones con el supervisor.
 Competencia técnica del supervisor.
 Salarios.
 Seguridad en el cargo.
 Relaciones con los colegas.

Esos factores higiénicos o insatisfactorios están relacionados con los tres niveles inferiores de la jerarquía de Maslow.

En función de investigaciones cuya validez ha sido ampliamente discutida, Herzberg define una teoría de dos factores:

Factores Higiénicos o insatisfactorios: Se refiere a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de relaciones entre la dirección de los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.

Herzberg sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitada en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió la expresión higiene exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio.
Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.

Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales.

El término motivación para Herzberg, incluyen sentimiento de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestado por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, sube substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.

En esencia, la teoría de los dos factores sobre la satisfacción en el cargo afirma que:

 La satisfacción en el cargo es la función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: son llamados factores motivadores.
 La insatisfacción en el cargo es la función del ambiente de supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higiénicos.

EL MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIÓN, DE VROOM

VICTOR M. VROOM desarrolló una teoría de la motivación que rechaza nociones preconcebidas y que reconoce las diferencias anteriores. La teoría de Vroom está más dentro de la línea actualmente aceptada por los psicólogos y sociólogos contemporáneos.
Según Vroom, el nivel de productividad individual parece depender de tres fuerzas básicas que actúan dentro del individuo:
Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de alcanzar objetivos.
La relación percibida entre productividad y el alcance de los objetivos individuales.
La capacidad del individuo para influir su propio nivel de productividad, en la medida en que él crea que puede influenciarlo.
Para Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones:
 Los objetivos personales del individuo. Que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.
 La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros miembros del grupo es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consideró como patrón de producción informal. Producir más podrá significar el rechazo del grupo.
 La percepción de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tender a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.
Para Vroom, esos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en determinado tiempo.
La teoría de Vroom se denomina de Modelo Circunstancial de Motivación porque resalta las diferencias entre las personas y entre los cargos. El nivel de motivación de una persona es contingente bajo dos fuerzas que actúan en una situación de trabajo: las diferencias individuales y las formas de operacionarlas.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no solamente el desempeño, sino, además el compañerismo y la dedicación. Verificó que el dinero ha presentado poca potencia motivacional en razón de su incorrecta aplicación por la mayor parte de las organizaciones, obedece a infinidad de razones, entre las cuales destacan.
1.- Gran extensión de tiempo de trabajo unido a aumentos periódicos y modestos, que pueden dar la impresión de que sus ganancias son independientes de su desempeño.
2.- Los gerentes no hacen mucha distinción en las evaluaciones de desempeño, especialmente si ocasionan diferencias salariales, tal vez porque la confrontación con personas evaluadas tengan problemas de relaciones.

Las conclusiones de Lawler III son las siguientes:
1.- Las personas desean dinero porque les permite solamente la satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad, y también de condiciones totales para la satisfacción de necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
2.- Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener dinero.
La teoría de expectativa puede expresarse por la siguiente ecuación:
Necesidades no satisfechas
+ Creencia de que el dinero satisfacerá las necesidades.
Creencia de que la obtención de dinero necesita desempeño
= Motivación para desempeñar.

Siempre y cuando las personas crean que existe una relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un excelente motivador.

NOTA: El escrito anterior fue realizado en base a los apuntes de Recursos Humanosde la carrera de administración del Intituto Tecnológico de la Paz

Bibliografia Instituto Tecnológico de la Paz